第一篇：如何当好部门经理及案例分析
部门经理是企业的中层管理干部,他们是企业的中坚力量,向上对企业的战略决策负责,充分理解和传达企业的战略决策,向下激发员工的积极性,鼓舞员工的士气,使员工的能力得到提高,业绩得到增长。
合格部门经理的特质
1.持续学习的热情
知识经济时代最为明显的特征就是知识爆炸。要想成为一名合格的部门经理,就必须结合自己部门工作的特点,不断补充丰富专业知识,不断学习借鉴同行经验,在提高专业知识水平的同时,也应该不断补充学习一些管理知识,比如财务管理、人力资源管理、时间管理、绩效管理、团队管理、项目管理等。
2.高度的执行力
部门经理在企业的管理结构里,处于中间位置,起着上传下达的桥梁作用,其执行力的强弱是验证其能力水平的重要指标之一。要想成为一名合格的部门经理,就必须具备较强的执行力,严格执行企业的决策、领导的指示和其他临时性的工作安排,使企业的任何决策都能通过部门经理传达到基层员工,并通过部门经理与员工的共同努力,取得好的结果。要提高执行力,部门经理必须做好以下几点:①认真理解领会领导的意图;②与领导确认自己对他的有关指示和安排的理解;③对领导的指示和安排进行有效的分解;④把所分解的工作安排给合适的员工,并制定具体的工作措施计划和检查计划;⑤与员工保持持续不断的沟通,并与员工一起,共同努力,把每项工作措施计划落实到位;⑥与员工一起总结工作成果,并形成工作总结,向公司领导汇报;⑦对下属员工在工作中表现出来的优秀特质进行鼓励,肯定他们的成绩,使员工得到激励和认可。
3.高资源整合能力
当企业的一项工作安排给某个部门经理的时候,部门经理应充分考虑自己有哪些可供使用的资源,比如:人力资源、财务资源、时间资源、领导支持资源、其他部门的合作资源,等等,一个合格的部门经理,应能够把这些资源有效地整合起来,使之发挥综合效力,从而使领导的工作安排得到有效的落实。
4.有效授权
我们的一些部门经理通常只关心如何给员工安排工作,而不考虑职责和权限是否匹配。要想成为一名合格的部门经理,就必须研究如何对员工进行有效的授权,通过授权,使员工的职责和权限相匹配,使员工的能力在实际的工作中得到提高。
5.不断创新
一个仅仅知道按领导意图办事的部门经理肯定不是一个合格的部门经理。而一个合格的部门经理则除了完成领导的指示之外,自己还要时刻考虑该如何创新的问题,一个合格的部门经理一定是一个经常让领导做选择题(不断提出方案,请领导做出选择)而不是做问答题(事事都请示)的经理。所以,要想成为一个合格的部门经理,就必须结合本部门的工作,对未来的发展做到有效地规划,并把这些规划与企业的管理层进行有效的沟通,不断对工作进行创新,不断谋求进步。
创新从以下几个方面入手
a认真解读企业的战略目标和年度经营计划,要充分解读企业的战略目标和年度经营计划。通过解读,部门经理要弄清楚这样几个问题:为完成企业战略和年度经营计划,本部门/团队承担的主要职责是什么?为完成这些职责,本部门/团队需要的资源和支持是什么?如何分解并向员工传达这些目标任务?为帮助员工实现目标,自己又该做哪些努力等等。
b重新定义员工的工作,在充分解读企业战略目标和年度计划之后,接下来部门经理要做的工作就是与员工一起重新定义他们的工作。部门经理一定要做好职位说明书的后续管理工作,把职位说明书用起来,并在使用的过程中不断修订和完善。
c帮助员工制定关键绩效指标(kpi),一个合格的部门经理,首先就是要把自己的期望告诉员工。而要做到这一点,最好的办法就是把员工未来一段时间的绩效目标——关键绩效指标告诉他们。
d辅导帮助员工提高绩效能力,确定关键绩效指标以后,部门经理应时刻关注员工的绩效目标的执行状况,结合员工的具体情况对他们进行有针对性的辅导,提供必需的资源和领导支持,帮助他们清除前进过程中的障碍,创造一个积极和谐的工作环境,使员工在实现绩效目标的同时提高能力和技能,做好挑战更高目标的准备。e考核员工的表现并及时反馈,在制定绩效目标的时候,与员工约定好完成日期,也就是考核期限。当约定时间到来的时候,部门经理应及时对员工的绩效做出考核评价,并对员工进行反馈。
f帮助员工制定绩效改进计划,制定绩效改进计划一方面是帮助员工提高能力,一方面是为下一绩效周期做好准备,使人力资本的功能得到充分的发挥。当绩效反馈完成后,部门经理和员工双方对员工存在的不足达成了共识,那么,就要根据员工的特点制定针对性的改进计划,以帮助员工在未来的时间内做得更好。
认识自我
分析自己的性格
任何一个人都应该对自己的性格有基本的了解，作为部门经理更不例外，尤其是新上任的经理，首先要知道自己的性格是内向型的还是外向型的，根据自身的性格特点来开展工作。
外向型的主管
外向型的主管要提醒自己时刻注意工作中的细节，有些工作可以分配给下属去做，在工作中不要过分相信自己的判断，要多听听员工特别是资深员工的意见。作为一名管理者，不要试图总是控制员工，当员工在自身的工作职责范围内提出某个建议的时候，如果主管有不同意见，这时需要克制自己打断员工并直接提出自己的反对意见的念头。否则既可能造成外向型主管决策时的片面性，又可能阻塞了员工进谏的道路。
在做决定的时候，不要凭自己的冲动或者是机智做出重大的决定，这样难免会造成失误。
内向型的主管
内向型的主管可以选择一个外向型的合作伙伴，并且定期召开交流会，让员工能够把自己的想法、建议说出来，弥补自身与员工交流时主动性不够的缺陷。
在工作中要着眼于大局，适当的时候要敢于冒险。
需要指出的是：不能说内向型或者外向型不好，两者之间没有固定区别，任何一种性格的人都能成为一个非常优秀的管理者。如何显露自己的性格对于刚上任的经理也是非常重要的，在工作中表现得越自然越好，不要刻意勾画自己的性格，但是到了关键时刻，掩饰或者克制一下自己的个性是会有好处的。
了解自己的技能
对自己的认识中一项非常重要的认识就是了解自己的技能，知道自己能做好什么，优势是什么，劣势是什么，根据这个认识采取相应的措施扬长避短。
作为部门经理，根据不同工作的性质，所需要的管理技能包括：管理员工的能力、了解财务的能力、计算能力、工程技术能力、写报告的能力、处理人际关系的能力、公关能力、谈判能力、创造力、想像力、对细节的关注能力等等。我们自己应该有一张表格，列出与新任的经理职位相关所需的能力，然后就自身的能力与这些要求做一个对比，发现自己在哪些能力上还有差距。制定出弥补这些差距的具体计划，并监督自己执行。
获得家庭的支持
新上任的部门经理，工作热 ……此处隐藏10006个字……中层为了既不积怨于下，又不积怒于上，只得拼命将责任和一些本应由下属去完成的工作往自己身上揽。这样一来，工作是保质保量地完成了，但却因此造就了一支松懈、不思进取的团队，最后的结局仍然是费力不讨好。
作为中心的部门经理，我对以上观点也有同感。但事实果真如此吗？答案是否定的。书中将中层分为三类：一流的中层经理，将自己当作栋梁，是公司的中流砥柱，主动担起公司的重任；二流的中层，将自己当作"夹心饼"，被动地完成任务；三流的中层，处处埋怨，只会发牢骚，最终一事无成。如此看来，我连2流的中层经理都不够格。以上是我当部门经理的的一点体会。
那么，如何当好部门经理呢，下面，结合中心实际，我谈8点自己的浅显认识。
一、找准位置，完成好自己的角色转变和定位。
这里用2个比方来说明这个问题。一个比方是司机和乘客的比方。如果把员工比作是乘客，部门经理就是司机，当你是乘客的时候，你可以打瞌睡，你可以看外面的风景。当你是司机的时候，你会发现你的心态完全变了，你会一直盯着前方，你不能打瞌睡，也不能随便看风景。位置变了，眼光和心态都会发生相应的变化。但是，大多数部门经理，在执行上出的问题是，人是司机了，眼光与心态还是乘客。如果你是司机，但你的心态还停留在乘客的层面，那么，无论你的水平多高，你都不是一个好司机。
另一个比方是大气层和放大镜的比方。我们都知道太阳表面的温度在一万摄氏度以上，但是为什么它连地面上的一张纸都烧不着呢？原因很简单：第一，它离这张纸太远，距离越远，作用力就越小；第二，它的大部分热量都被大气层折射和吸收了；第三，它太分散自己的能量了。阳光普照的结果就是哪里都有阳光，哪里的温度都不够高。但是，我们有办法让太阳把纸点着，靠什么？靠聚焦。用放大镜把太阳的光聚到一点，就可以把纸点着。如果把中心的战略比喻成太阳，把员工价值比喻成纸，部门经理在太阳面前，只有两种选择：要么做大气层，把中心高层战略的大部分能量都折射和损耗掉；要么做放大镜，把太阳光聚集到一点，把纸点燃。对于部门经理来讲，是做大气层还是做放大镜？答案一目了然。另外，光做放大镜还不行，放大镜与纸的距离必须有一个恰当的位置，这样才能把纸点燃。部门经理首先要把位置找准，太远了不行，太近了也不行。
二、部门经理应该把组织需求永远放在第一位，应具备一种大境界。
部门经理在任何时候首先应想到组织，站在组织的高度看问题，安排工作。永远将单位利益提前，让自我利益退后。应在工作中以自身的努力推动单位的发展，从而获得自我成长与自我实现，而不是只关注自身利益而不顾组织的前途。因为自己和组织是唇齿相依的关系，如果只顾自我利益不顾组织利益，甚至对组织不忠诚做出有损组织利益的事情，相当于往自己喝水的井里吐痰，结果损失最大的只能是自己。
三、部门经理在工作中应不折不扣地执行领导的决策和部署，服从领导听指挥，即应具有坚定的执行力品格。
领导的本质是决策，管理的本质就是执行。部门经理作为一个部门的管理者，对执行力应该有更深刻的理解和认识。大家可能都读过《把信送给加西亚》这本书，据2014年的统计结果，全球销量超过8亿册！排“有史以来全球最畅销图书第六名”，通过这本书，“送信”变成了一种具有象征意义的东西，变成了一种忠诚，一种承诺、一种敬业、服从和荣誉的象征。是对坚定的执行力品格最有力的诠释，今天，每一个企业
都在呼唤能够“把信送给加西亚的人”。一个人若能以集体利益为重，就会自觉地服从上级。服从是组织观念的一种表现形式，因为领导的决策，基本都是以组织目标的实现为基础，所以，部门经理服从并不打折扣地执行，对整个组织的协调发展起着非常重要的作用。
四、做助力型、智慧型、学习型、创新型部门经理，避免做汗水型、停滞不前型部门经理，不做阻力型经理。
部门经理既是助手参谋，又是业务骨干，这就要求我们在工作中遇到难点，要能拿出初步解决问题的可操作、执行的意见对策，而不能单纯的把工作上缴，推给领导，自己坐等执行现成的研究结果。另外在工作开展中必须熟练业务工作，制定周详的工作计划，善于思考学习，发现问题，分析问题，查找不足，总结经验，在工作中改正缺点，完善自己迅速成长不断超越。
五、作风扎实有韧性，起表率。
在工作中我们的一言一行、一举一动，以及处理的每一件小事都在影响着部门里的其他同志。只有充分发挥乐于奉献、爱岗敬业、吃苦在前，享受在后的精神，工作中不搀杂个人情感，不走过场，遇到困难找方法不轻言放弃，无论如何也要把工作做好，才能发挥出中层的非权力影响力。
六、善于沟通协调，善于配合，敢于负责。
经理带好自己部门团队的同时还要融入整个组织的大团队，这就要求要善于协调上下级，同级之间，本部门同志之间的关系，在工作中尊敬理解他人，勤于沟通，善于汇报，发现他人的优缺点，合理用人，作到人尽其才，同时要会关心同事，包容但不包庇同事的过失，勇于承担责任，敢于负责，全面调动本部门人员的工作积极性。对待其它部门的业务，需要共同完成的工作，要主动上前，全力配合。
七、当好被管理者。
中层既是管理者，同时也是被管理者；中层不仅要带好自己的小团队，同时还要融入整个组织的大团队。双重的角色，决定了中层要想当好管理者，首先必须当好被管理者。
在微软公司，曾发生过这样一件事情：微软公司的副总裁鲍伯辞掉了手下一位名叫艾立克的总经理。因为艾立克虽然才华过人，但却桀骜不驯、傲慢专横。尽管鲍伯十分爱才，希望艾立克留在公司，但他不能容忍艾立克的这些毛病，因为这些毛病会带坏自己辛辛苦苦打造出来的团队。当时，很多技术专家都来为艾立克求情，但是鲍伯很坚定地告诉他们：“艾立克聪明绝顶不假，但是他的缺点同样严重，我永远不会让他在我的部门做经理。”
结果，比尔·盖茨听说这件事后，出于爱才之心，主动要求将艾立克留下，做自己的技术助理。这件事给一向傲慢自负的艾立克带来了极大的触动，也让他开始意识到自己的缺点和不足。7年后，凭着自己的努力，艾立克逐步晋升为微软公司的资深副总裁，而且非常凑巧，他成为了鲍伯的上司。这时的艾立克并没有对鲍伯怀恨在心，反而非常感激他。因为正是鲍伯把他从恶习中唤醒，让他有了今天的成就和地位。艾立克刚开始因为无法当好一个被管理者而降职，后来却因为当好了一个被管理者而晋升。从他的一降一升中，我们可以看出，当好一个被管理者是多么重要。
八、优秀的中层经理，应该是忠诚 + 能力！
部门经理在组织中处于承上启下的位置，肩负着单位工作正常有序运转的重任，一名优秀的中层经理，应该是忠诚 + 能力！在《做最好的中层》这本书里，中层有如下几种：一流中层，有忠有能；二流中层，有忠无能；三流中层，无忠有能；末流中层，无忠无能。换言之，有忠有能的中层，才是领导者眼中最好的中层。对于一个领导来说，忠诚是对下属的基本要求，也是下属是否值得培养的标准之一。奥康集团的选才标准是：“有德有才，提拔重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无才无德，坚决不用。”其实，这也是所有单位及组织的用人标准。
